{"id":46207,"date":"2014-05-20T00:00:00","date_gmt":"2014-05-19T23:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.colt.net\/resources\/le-aziende-e-lingegneria-dellavvio-e-della-crescita\/"},"modified":"2014-05-20T00:00:00","modified_gmt":"2014-05-19T23:00:00","slug":"le-aziende-e-lingegneria-dellavvio-e-della-crescita","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/legacy.colt.net\/it\/resources\/le-aziende-e-lingegneria-dellavvio-e-della-crescita\/","title":{"rendered":"Le aziende e l\u2019Ingegneria dell\u2019Avvio e della Crescita"},"content":{"rendered":"

Sono cresciuto in Svizzera e il luogo pi\u00f9 vicino dove andare a sciare durante l\u2019inverno era a 15 minuti da casa, su una montagna alta 1.650 metri. A causa del riscaldamento globale e della progressiva scarsit\u00e0 di neve, nel 2003 il resort dove alloggiavamo fu trasformato in un luogo di vacanza estiva: sentieri escursionistici e un centro benessere hanno sostituito gli ski lifts. Per me questo \u00e8 un esempio di come le condizioni esterne possano forzare il cambiamento e di conseguenza di come si debba essere pronti a reinventare se stessi (per usare il gergo delle startup\u2019s, pronti a fare un pivot<\/em>).<\/p>\n

Nell’era industriale, ci siamo concentrati sull\u2019ottimizzazione dei processi, sull\u2019Ingegneria dell\u2019Efficienza<\/em>: tutto ruotava intorno al ROI – il ritorno sugli investimenti -, o intorno alla logica del rapporto input\/output, in cui l\u2019input era riferito a capitali o a forza lavoro.
Ricordate l\u2019ufficio Tempi e Metodi, le economie di scala e quelle di scopo, e concetti come curva di esperienza o curva di apprendimento? Si tratta di tecniche di Ingegneria dell\u2019Efficienza<\/em> che in passato hanno guidato i processi di automazione, gli spostamenti delle fabbriche nei Paesi con manodopera a basso costo, e tante altre iniziative di riduzione dei costi.<\/p>\n

Alla fine del secolo scorso, le cose cambiarono drasticamente. Grazie a internet e al crollo dei costi di PC e servers, dar vita ad una nuova impresa sul mercato globale divenne pi\u00f9 facile. Le vecchie tecniche di ottimizzazione dei processi, massimizzazione del flusso di cassa o ROI erano inutili per queste societ\u00e0 appena nate che avevano bisogno in prima battuta di avviare con successo un nuovo business.<\/p>\n

Furono necessarie nuove tecniche di management. Ne scatur\u00ec la nascita di quella che io chiamo Ingegneria dell\u2019Avvio e della Crescita (Startup & Growth Engineering)<\/em>, ovvero un\u2019ottimizzazione dei processi di avvio di nuove aziende e di sviluppo prodotti, che comprende tecniche di Agile Development, Design Thinking e Lean Startup<\/em>. Queste nuove tecniche di management si sono sviluppate non per assecondare la logica di incremento dell\u2019efficienza, ma piuttosto per assicurare che lo sviluppo di prodotto, ed i relativi investimenti, siano assolutamente orientati ai bisogni del cliente: la conseguenza \u00e8 stata non solo un\u2019accelerazione del tempo necessario per iniziare a generare fatturato, ma anche la capacit\u00e0 di orientare gli investimenti verso quelle funzionalit\u00e0 o prodotti per i quali i clienti dimostrano una predisposizione a pagare.<\/p>\n

Il pilastro fondamentale alla base dell\u2019Ingegneria dell\u2019Avvio e della Crescita<\/em> \u00e8 infatti il continuo ricircolo, il loopback, tra lo sviluppo prodotto e le esigenze del mercato poich\u00e9 in questi casi l\u2019obiettivo principale \u00e8 la massimizzazione del valore di ogni unit\u00e0 in input (investimento in sviluppo prodotto). Questo \u00e8 l\u2019esatto opposto di quanto avveniva invece in una logica di Ingegneria dell\u2019Efficienza<\/em>, dove l\u2019attenzione era rivolta a minimizzare l\u2019input (capitale o forza lavoro) per unit\u00e0 di output (fatturato).<\/p>\n

Sostenere che le tecniche di Ingegneria dell\u2019Avvio e della<\/em> Crescita siano applicabili esclusivamente alle aziende che fanno business su internet, vorrebbe dire essere miopi e non avere capito come stanno le cose: qualsiasi impresa ignori che il modello di sviluppo prodotto \u00e8 stato rivoluzionato negli ultimi 15 anni, corre il serio rischio di essere estromessa dal mercato per mano di aziende che adottano invece queste metodologie.<\/p>\n

\u00c8 un dato di fatto che i settori che risentono di pi\u00f9 di queste metodologie sono i settori dove vecchio e nuovo mondo imprenditoriale si uniscono, dove una startup use le tecniche di Ingegneria dell\u2019Avvio e della<\/em> Crescita per cambiare le regole del gioco di un settore industriale tradizionale: grande distribuzione, finanza, settore automobilistico, intrattenimento e turismo, solo per citarne alcuni.<\/p>\n

Se conveniamo dunque che queste metodologie non sono un fenomeno passeggero, ma cambiano alla radice le regole del gioco, cosa possono fare le grandi imprese per farle proprie, per reinventarsi?<\/p>\n

Nella maggior parte dei casi, il percorso inizia separando il business esistente, legato a logiche di efficienza, dal nuovo business, rischioso, esplorativo e dirompente. E\u2019 il primo passo. La separazione pu\u00f2 essere interna, ad esempio un team dedicato ai temi dell\u2019innovazione e crescita (come \u00e8 avvenuto in Colt), o strutturale quando le due parti della societ\u00e0 diventano due entit\u00e0 giuridiche distinte (\u00e8 il caso di Telefonica vs Telefonica Digital). E\u2019 necessario in questo caso un leader forte e carismatico poich\u00e9 il capitale per avventurarsi in nuove aree di mercato proviene comunque dal business tradizionale esistente. In casi estremi, questa nuova entit\u00e0 nasce con la missione di \u201cuccidere la casa madre\u201d, spazzare via il ramo vecchio dell\u2019azienda dal mercato: IBM ha fatto esattamente cos\u00ec per creare il mercato del Personal Computer, nato di fatto per uccidere il mercato dei Mainframe. Il presupposto di fondo, in questi casi, \u00e8 che se il mercato originario pu\u00f2 essere rivoluzionato, \u00e8 meglio che lo faccia un\u2019azienda dello stesso gruppo piuttosto che qualcun altro.<\/p>\n

Il secondo passo consiste nel creare un diverso insieme di indicatori, di KPI\u2019s. Per questa entit\u00e0 fortemente innovativa della societ\u00e0, si devono usare KPI predittivi (in gergo Leading KPI<\/em>), per contrapporli ai Lagging KPI, legati al business tradizionale. Per fare un esempio: un Leading KPI <\/em>\u00e8 il numero di clienti a cui abbiamo presentato un\u2019idea ottenendo un riscontro positivo, dandoci un indicatore sulle performance future della societ\u00e0. Lagging KPIs sono invece i ricavi o i profitti aziendali, indicatori delle prestazioni passate che non dicono nulla su dove stiamo andando. Se voglio perdere peso (Lagging KPI<\/em>) devo misurare le calorie assunte e consumate (Leading KPI<\/em>).<\/p>\n

Scegliere la squadra giusta \u00e8 il terzo passo e per farlo, consiglio di vestire i panni di un allenatore sportivo: se nella vostra squadra di calcio mancano gli attaccanti, avete due opzioni: allenare i giocatori esistenti per trasformarli in attaccanti, oppure comprare degli attaccanti eccezionali. Nel business \u00e8 lo stesso: il team adatto ad avviare e innovare ha competenze molto diverse rispetto a quelle necessarie a creare efficienza.<\/p>\n

Infine, il quarto ed ultimo passo del processo consiste nel concentrarsi esclusivamente sui risultati. Per usare la terminologia tipica delle Lean Startup\u2019s, <\/em>una volta creato un Minimum Viable Product (una versione minimale del prodotto) \u00e8 necessario andare sul mercato il pi\u00f9 velocemente possibile, per capire cosa pensano gli utenti, ascoltare critiche e risposte positive, incorporarle in una nuova versione, lanciarla sul mercato, e cos\u00ec via. Progettare e costruire il "prodotto perfetto" o progettare e implementare il processo perfetto prima di aggredire il mercato significa dar modo ai nostri avversari di guadagnare una posizione di leadership in anticipo, godendo dei vantaggi derivanti da una posizione monopolistica. Inoltre partire in svantaggio ed affannarsi ad inseguire un prodotto in continuo miglioramento grazie ad un approccio Agile e Lean, vi costringer\u00e0 probabilmente a non risalire mai la china per, infine, abbandonare quella linea di prodotto per contenere le perdite.<\/p>\n

L\u2019Ingegneria dell\u2019Avvio e della<\/em> Crescita non \u00e8 un fenomeno passeggero. Un\u2019azienda che lo ignora commette un grave errore che pagher\u00e0 caro: sarebbe come ignorare che gli effetti del riscaldamento globale renderanno gli impianti sciistici a bassa quota un business impraticabile. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Sono cresciuto in Svizzera e il luogo pi\u00f9 vicino dove andare a sciare durante l\u2019inverno era a 15 minuti da casa, su una montagna alta 1.650 metri. 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